Статья "KR или KPI в материальной мотивации. Какие они бывают, как их разработать и автоматизировать"

#цифровизация
Редакция 2 от 01.05.2022г.
Автор: Курашов А.В., собственник компании «Инновационные технологии»

ПРЕДИСЛОВИЕ К СТАТЬЕ

Наш опыт работы с компаниями различных отраслей показал абсолютно разный подход к разработке, применению и автоматизации показателей KPI, в т.ч. для выстраивания материальной мотивации сотрудников. Еще больше удивило обилие разнообразных электронных таблиц Excel с настроенными расчетами, графиками и дашбордами с описаниями, как и что заполнять.

Это с одной стороны самый простой способ организовать разработку и контроль показателей KPI, а с другой стороны этот способ имеет множество ограничений, главные из которых настройка, трудоемкость разработки и работы с таблицами, а также высокий риск утечки или потери информации.

Вот реальный перечень того, с чем компании сталкиваются при использовании электронных таблиц:

1. Данные собираются вручную;
2. Если показателей много, то их сложно отслеживать;
3. При вводе данных допускаются ошибки;
4. Оперативность и скорость сбора данных низкая и зависит от сотрудников, которые должны про это помнить;
5. На каждый новый период, месяц и т.д. создается новая версия таблицы;
6. Возникает необходимость в каком-то виде передавать данные в расчетный отдел (бухгалтерию) для расчета оплаты труда;
7. Хранение таблиц организованно не безопасно: либо в облаке по ссылке, либо локально на компьютере. Сотрудники могут создать копию или скопировать ссылку;
8. Встречаются ошибки в формулах, которые не всегда заметны, что приводит к искажению по показателям;
9. Настройка новых таблиц или графиков требует значительных трудозатрат;
10. Сотрудники не понимают, забывают, что это за показатель KPI и не знают откуда берется факт;
11. Отсутствует анализ по данным показателям за несколько периодов. Эти данные необходимо собирать отдельно и вручную;
12. Отсутствует единый шаблон таблиц, где каждое подразделение разрабатывает свою;
13. Невозможно, либо очень трудно, объединить все таблицы всех подразделений для комплексного анализа данных;
14. и т.д.

Я считаю, что всего этого можно избежать, а саму работу и автоматизацию показателей KPI превратить в технологичный процесс повышения эффективности своего бизнеса.

Как это сделать мы рассмотрим в нашей статье, которая будет состоять из нескольких частей. В первой части мы рассмотрим разработку подходов включения показателей KPI в систему материального стимулирования. Во второй части, исходя из выбранного подхода, мы рассмотрим как автоматизировать процессы управления материальным стимулированием и как осуществлять над этим контроль с применением программы «Управление бизнесом: цели, мотивация, KPI» (ссылка на сайт программы – https://ub.it-its.ru

Прежде чем автоматизировать, надо правильно разработать показатели KPI. Поэтому в первой части мы рассмотрим, как подойти к их разработке, и как ничего не упустить. А еще важно, чтобы у собственников и руководителей компании было понимание, как они оценивают результативность и эффективность бизнеса, входящих в него подразделений и как это связанно с материальной мотивацией сотрудников. В большинстве ЗРЕЛЫХ компаний уже есть показатели KPI, на основании которых происходит оценка деятельности компании и сотрудников, также созданы различные мотивационные схемы материального стимулирования.

Мы увидели, что показатели компонуют по 3-м видам (каждый из которых рассмотрим отдельно):

Данный вид компоновки показателей KPI используется для определения приоритетов показателей KPI в общем объеме показателей. Приоритет определяется весом, который в сумме по всем показателям не должен превышать 100%. Матричный метод компоновки показателей используется для организации системы управления по целям (MBO).

Матрица предусматривает наличие не более 5-7-ми показателей KPI, иначе приоритизация по весу не даст нужный эффект.

Чаще всего матрица показателей используется для определения уровня премирования сотрудника и тут существует 2 подхода:

Второй подход вводит еще один элемент мотивации и позволяет уменьшить риски, связанные с окупаемостью расхода на премию, например: при результативности менее 75% премия не начисляется.

Пример настройки шкалы:

Еще не менее важный момент при определении процента (уровня) премии, это то, какую часть (долю) премии в общем доходе сотрудника должна составлять сама премия. Я имею в виду Fix и Flex, постоянную и переменную части. Для разной деятельности или должностей эта пропорция может сильно отличаться, например менеджер по продажам в одной компании или отделе может иметь пропорции Fix 30% и Flex 70%, тогда как в другой компании или отделе может быть по-другому - Fix 60% и Flex 40%.

Также нужно учесть базу для расчета премии, то есть на что должен быть умножен процент премии, чтобы получить сумму премии. И тут также есть несколько вариантов:

Приведу примеры по всем вариантам расчета базы для премии:

С вариантами 1 и 3 все понятно, а вот вариант 2 можно пояснить. Представьте, что при отсутствии сотрудника результаты от его работы продолжают накапливать ему факт по вмененным ему показателям KPI. Например, менеджер по продажам, который отвечает за оплаты, продолжает их получать даже когда его нет, при этом план по этому показателю у него не уменьшается, даже если он ушел в отпуск.

Используя матрицу показателей, достаточно просто определить результативность сотрудника как в целом по группе, так и по каждому конкретному показателю KPI.

В данной компоновке показателей все показатели являются самостоятельными, приоритет по показателям не вносится, вместо веса показателя задается абсолютная или относительная расценка.

Мы называем эти показатели KPI так, потому что методика их расчета самая простая, но вместе с тем их можно использовать для реализации совершенно другого подхода в материальной мотивации. Эти показатели не образуют матрицу, у них нет веса, у них есть расценка. Например, именно линейные показатели используют для сдельной оплаты труда, комбинируют и используют как дополнительные (бонусные) показатели, совместно с матричным видом показателей. Или, например, вообще отказываются от оклада, потому что оплата определяется только из сумм фактически полученных после расчета линейных показателей. Линейный метод компоновки показателей может использоваться для организации работы сбалансированной системы показателей (BSC), 4 дисциплины исполнения (4DX) и системы OKR, цели и ключевые результаты.

Итак, давайте по порядку рассмотрим различные схемы и методики подготовки линейных показателей KPI с примерами:

В предыдущем пункте мы рассмотрели линейные показатели KPI имеющие оценку результата, основанную на достижении плана. Такой подход позволяет создать независимый набор показателей KPI. Он легко поддается оценке результативности с точки зрения каждого отдельного показателя, чем и отличается от матричного вида.

Но есть и другой подход, когда результативность не оценивается, а сам показатель KPI используется только для определения итоговой расчетной суммы. Чаще всего именно этот тип показателей используется, при разработке сдельной материальной мотивации (оплаты труда), где расценку просто перемножаем с полученным фактом

Иногда уровень расценки, независимо от того в чем он измеряется (суммой или процентом), должен изменяться в зависимости от достигнутого факта. Возьмем, к примеру, показатель KPI «Количество новых клиентов, шт.», для которого определим уровень расценки в зависимости от достигнутого факта.

Такой подход является дополнительным мотивирующим фактором для достижения более высокого фактического значения показателя KPI, потому-что рассчитанная сумма премии будет выше, чем больше сотрудник приведет новых клиентов. Только постарайтесь рассчитать размер расценки так, чтобы это было и экономически оправданно, и стимулировало на достижение более высокого факта.

И еще пример со шкалой, но только в этом случае оценивается результативность достижения показателя и в соответствии с этим определяется сумма премии.

Отдельно хочу заметить, что и в матричном, и линейном варианте построения показателей KPI можно использовать как прямые, так и обратные виды расчетов плана и факта.

* – С обратными показателями KPI есть свои важные нюансы, и с их разработкой надо быть очень осторожным. Проблема тут заключается в математике их подсчета и определении значения критической результативности. Иначе значительные колебания фактического значения могут привести к завышенным оценкам полученной итоговой результативности и неправильному принятию управленческих решений на основании этих данных. Примеры подобных расчетов могу привести, если напишете мне лично kav@it-its.ru или в Telegram @a_kurashov

В данной компоновке показателей все показатели являются самостоятельными, для каждого показателя задается абсолютная расценка в виде баллов, общий объем которых по итогам периода влияет на распределяемую долю из общей суммы премиального фонда.

Третий способ выстраивания материальной мотивации содержит в себе структуру, организующую эти показатели, направленную на общую коллективную ответственность достижения целей сотрудниками, а вместе с этим и показателей KPI компании или подразделения за счет индивидуального вклада каждого работающего сотрудника. Тут нет такого понимания как оклады, которые не предусмотрены ни в каком виде. Подход к организации этого вида больше напоминает грейдирование должностей с четкой разработкой стандартов работы. А сумма вознаграждения определяется пропорцией, зависящей от вклада каждого сотрудника в достижение целей компании (подразделения) на основании набранного этим сотрудником количества баллов.

Структура показателей KPI при организации бальной системы:

Это показатель, по которому можно отслеживать присутствие сотрудника на рабочем месте (явка-не явка) в днях или часах, на основании которого рассчитывается базовый коэффициент сохраняющий или уменьшающий итоговый результат других показателей находящихся в этой структуре. Коэффициент измеряется от 0 до 1 или в %.

Этот показатель определяет уровень должностной позиции в компании или подразделении, грейд и измеряется в баллах. Например, руководитель подразделения оценивается в 120 баллов, тогда как линейный персонал в зависимости от категории будет оцениваться от 60 до 80. По сути этот показатель определяет Fix - постоянную часть материальной составляющей. Итоговый балл по показателю может зависеть от полученного коэффициента показателя участия.

Это целый набор показателей состоящий из должностной оценки деятельности сотрудника и его обязанностей, где каждый показатель оценивается в баллах в виде установленной расценки и по своему виду напоминает линейные показатели. Количество этих показателей в этой группе не регламентируется. Мы встречали компании, где этих показателей было 75 и по ним ежемесячно оценивали каждого сотрудника. Именно от этих показателей KPI зависит вклад сотрудника в работу, оценивается результативность и именно от них зависит больший уровень материального вознаграждения. При этом эти стандарты могут быть как объективными, так и субъективными. Этот показатель определяет Flex - переменную часть материальной составляющей. Каждый показатель в этой группе оценивается как выполнено или не выполнено, поэтому план устанавливается равный «1», а факт или «0» или «1». Итоговый балл по каждому показателю, входящему в эту группу, может зависеть от полученного коэффициента показателя участия.

Приведем пример расчета одного сотрудника:

Исходя из этого расчета мы видим, что сотрудник отработал только половину смен в месяце. Поэтому его результативность по показателю KPI «Количество отработанных смен, дн.» равна 50% или коэффициенту 0,5. Далее на этот коэффициент умножается итоговый результат показателя уровня должности и показатели определяющие стандарты, после чего баллы суммируются.

А где же деньги и зарплата?

При использовании этого вида показателей KPI, фонд оплаты труда (далее ФОТ) выделяется не на сотрудника, а на подразделение, исходя из достижения именно подразделением целей. Формировать бюджет на ФОТ можно также из разных показателей подразделения, но как правило линейных и с применением шкалы для определения суммы на бюджет ФОТ. Продолжим наш пример. В текущем месяце на подразделение был выделен бюджет на ФОТ 160 000, в подразделении работают 3 сотрудника, один из которых руководитель, где каждый набрал разное количество баллов. Таким образом, нам остается посчитать общую сумму баллов по всем сотрудникам и вычислить вклад каждого сотрудника, а исходя из доли - распределить бюджет на ФОТ.

Тут следует обратить внимание, что структура показателей KPI этого вида не обязательно должна состоять из всех трех элементов. Нам встречались случаи, когда компании использовали только группу показателей KPI определяющих стандарты работы.

Внесите ясность и смысл к каждому показателю KPI: на какую цель он влияет, что это за показатель, зачем он нужен, что дает, откуда формируется план, как формируется факт, как можно проанализировать факт, в каких отчетах посмотреть. Это создаст прозрачную систему не только материальной мотивации, но и придаст смысл в достижении корпоративных и личных целей, иначе внедрение KPI систем ни в каком виде не будет принято коллективом и вы встретите только сопротивление и саботаж.

По каждому показателю KPI нужно определиться с периодом его планирования и оценки достижения, отражения факта. В схемах материальной мотивации чаще встречается месячный период, квартальный и годовой, но мы встречали недельный и двухнедельный.

Показатели KPI могут отвечать за результативность, а могут за эффективность и в этом нужно соблюдать обязательный баланс, потому что под результативностью понимается отношение полученного фактического результата к планируемому, а эффективность определяется как отношение полученного фактического результата деятельности к использованным для его достижения ресурсам (затратам). А это, как вы видите, совершенно разные вещи, как выручка и рентабельность. Вот и на практике, при оказании услуг автоматизации показателей KPI нашим клиентам, мы видим, что показатели KPI демонстрирующие результативность встречаются гораздо чаще, чем показатели KPI демонстрирующие эффективность.

Еще вы наверняка заметили, что рядом с некоторыми показателями есть цветные индикаторы, символизирующие отклонения. Если показатели KPI имеют план, и вы оцениваете результат его достижения, то нужно определиться с индикаторами, показывающими в каком состоянии сейчас находится сам показатель. Во-первых, при автоматизации это поможет быстро визуально определить его состояние. Во-вторых, для каждого индикатора вы можете разработать свой план действий, направленный на изменение ситуации. Например, если результат показателя KPI ниже значения 75%, то это КРАСНЫЙ индикатор, если в промежутке 75%–90%, то ЖЕЛТЫЙ индикатор, и если выше 90%, то ЗЕЛЕНЫЙ индикатор.

Какой подход и виды показателей KPI использовать каждый должен решать сам, обращая внимание на то, как необходимо организовать и обеспечить достижение целей своего бизнеса через измеряемые показатели KPI.

Методику, описанную в этой статье, можно использовать для разработки наиболее приемлемых для каждой должности показателей KPI, описания «Положения по оплате труда» или «Контракта о материальной мотивации сотрудника (специалиста)» или подготовки других локальных документов, описывающих порядок расчета переменной составляющей в материальной мотивации в вашей компании.

Для автоматизации целей и KPI в компаниях наших клиентов, а также для построения схем материальной мотивации руководителей и сотрудников мы используем разработанный нами программный продукт «Управление бизнесом: цели, мотивация, KPI». Ссылка на сайт программы – https://ub.it-its.ru

В следующей части статьи я расскажу, как описанное выше можно автоматизировать и настроить с помощью нашей программы «Управление бизнесом: цели, мотивация, KPI».