Статья "Методы создания структуры показателей и аналитических отчетов"

Ранее в предыдущей статье мы с вами рассмотрели, что из себя представляет «1С:Аналитика» и как понять, что пора начинать ее использовать.

Следующим шагом предлагаю рассмотреть методики, которые помогут корректно начать использовать эту систему.

В самом начале работы с «1С:Аналитикой» мы рекомендуем организовать структуру показателей и аналитических отчетов. Для этого можно использовать методологию BSC (сбалансированная система показателей) или через систему процессного управления.



Начнем с BSC (сбалансированная система показателей). Эта структура охватывает и предполагает методологию управления стратегией и показателями. Поэтому из нее мы группируем данные по 4-м перспективам (они же группы):

Чем можно дополнить эти перспективы:

• OKR команд
• Отчеты компании (например, RFM-анализ)

Рассмотрим пример

Каждая группа (перспектива) делится на категории показателей, в каждой из которых присутствуют сами показатели и дашборды объединяющие эти показатели.

1.Финансы

1.1.Выручка по отгрузке
1.1.1.Дашборд выручки по отгрузке
1.1.2.Выручка по компании по годам
1.1.3.Выручка по менеджерам
1.1.4.Выручка (прогноз на конец года)
1.1.5.Выручка в сравнении с аналогичным периодом прошлого года
1.1.6.и т.д.

1.2.Расходы по отгрузке
1.2.1.Дашборд расходов по отгрузке
1.2.2.Расходы по компании по годам
1.2.3.Расходы по менеджерам
1.2.4.Расходы (прогноз на конец года)
1.2.5.Расходы в сравнении с аналогичным периодом прошлого года
1.2.6.и т.д.

Аналогично тому, как мы декомпозировали перспективу финансы, необходимо провести работу по остальным перспективам.

Почему эту методологию полезно использовать?

Дело в том, что мы получили опыт автоматизации систем показателей бизнеса, аналитической отчетности. И на основании этого опыта нашей компанией разработана структура и перечень показателей, которые присутствуют в каждой коммерческой организации.

Их общее количество чуть более 160 шт. Если на каждый показатель мы с вами имеем в среднем по 3 варианта визуализации (таблиц, виджетов, графиков), то их общее количество начинает расти и достигает более 500 шт. с учетом дашбордов.

Это много. Чтобы в этом не запутаться, а также не упустить важные показатели бизнеса, мы рекомендуем воспользоваться нашим подходом.

4 перспективы х 41 показатель (в среднем) х 3 варианта отображение (в среднем) + 20 дашбордов + 10 аналитических отчетов = 532 показателя и отчета

Таким образом, методика переходит в настройки 1С:Аналитики, в которой создается центральный дашборд в виде мини сайта с группировкой по перспективам и категориям, навигацией по дашбордам верхнего уровня в нижний и обратно.

Если вас заинтересовал перечень разработанных нами показателей, то сканируйте QR-код и скачаете себе эту структуру. Данная структура содержит в себе все важные показатели для бизнеса.

Существует еще одна методология организации структуры показателей и аналитических отчетов, это использование процессной модели.

1.Управление продажами
2.Управление маркетингом
3.Управление закупками
4.Управление складом
5.Управление производством
6.Управление финансами
7.Управление персоналом
8.Управление качеством
9.Управление развитием
10.и т.д.

Принцип декомпозиции показателей в процессном подходе тот же, что и при декомпозиции по сбалансированной системе показателей (BSC). На верхнем уровне у нас присутствуют внутренние направления деятельности, далее описываются процессные группы и сами показатели.

Но этот метод подойдет компаниям с существующей процессной моделью.



Для составления списка отчетов можно использовать следующий подход:

1.Составить перечень используемой отчетности в разрезе подразделений или формы управления и ответственных сотрудников с указанием, где данный отчет формируется: в программе 1С или Excel.

2.Составить перечень необходимой новой отчетности в разрезе подразделений или формы управления и ответственных сотрудников с указанием, где данный отчет должен формироваться: в программе 1С или Excel.

3.Указать трудозатраты каждого ответственного сотрудника в часах на формирование и актуализацию отчета в Excel за месяц.

Для новых отчетов время на работу с отчетом можно промоделировать, создав форму в Excel, которая в последствии может стать техническим заданием для разработки отчета в программе 1С.

4.Рассчитать окупаемость. Соотнести затраты на ФОТ, полученные исходя из трудозатрат на ведение отчета в Excel, и затраты на автоматизацию.


Вывод

Мы считаем, что автоматизация не всегда оправданное решение для нашего клиента. В действительности есть простые отчеты, которые можно настроить и в Excel, и которые не надо автоматизировать. Но это касается только тех случаев, когда затраты на автоматизацию этой отчетности экономически не оправданы.

В остальном автоматизация отчетности и показателей нужна:

Во-первых, это моментальное получение необходимой информации.

Во-вторых, это сокращает финансовые и временные затраты на работу сотрудников. А сэкономленное время сотрудников можно задействовать на другую эффективную работу.

В-третьих, в программе 1С появляется вся информация, которой можно пользоваться не только формируя отчетность, но и используя ее, как базу данных, с помощью которой можно проводить предиктивный анализ, проверку гипотез, сегментирование и т.д.

Если у вас остались вопросы по разработке и структурированию показателей, задайте их автору статьи.