Как правильно выстроить сбытовую структуру, чтобы все источники приносили доход
#цифровизация
Редакция 1 от 01.11.2023г.
Автор: Курашов А.В., собственник компании «Инновационные технологии»
При общении с собственниками компаний очень часто сталкиваюсь с недопонимаем того, какую именно информацию нам необходимо предоставить для автоматизации сквозных бизнес-процессов продаж и построения отчетности с необходимой аналитикой.
Поэтому решил описать этот вопрос в разрезе источников формирования дохода и показателей эффективности для их достижения. Почему сбытовая структура должна строиться на их основе, а не наоборот. Все это вам пригодится не только, когда вы решите автоматизировать процессы продаж, но и для усовершенствования самих процессов.
И первое, с чего начнем — это источники формирования дохода.
Какие бывают источники дохода
Для многих компаний и руководителей понятие источник формирования дохода говорит о том, с какого направления деятельности он формируются. Или оно может вызывать ассоциации с маркетингом и источниками привлечения клиентов.
Но на источник дохода можно посмотреть и по-другому. Например, откуда формируется доход: от новых или действующих клиентов, по форме - возобновляемый или дополнительный, и в какой пропорции этот доход формируется.
Каждая коммерческая организация, получая доход, может разложить источник формирования дохода на 3 вида, каждый из которых будет иметь свое назначение и в сумме составлять доход компании за период:
1. Новый доход* – продажи от новых клиентов. Например, это клиент, который совершил первую покупку.
2. Возобновляемый доход – поддержка (сохранение) продаж по действующей клиентской базе. Например, продление договора на поставку товаров, возврат клиента и т.д. где доход от продления взаимоотношений сохраняется.
3. Дополнительный доход – развитие действующей клиентской базы для увеличения продаж. Пример - увеличение суммы и частоты закупок.
* - Рекомендую ознакомиться с моей статьей «5 вопросов, которые позволят правильно выстроить анализ новых клиентов».
Анализ источников дохода в разрезе показателей эффективности
В разрезе каждого вида источника дохода компания должна иметь показатели, показывающие эффективность работы, а также насколько правильно организована сбытовая структура компании для работы над каждым из них.
Почему это важно и почему именно в таком разрезе:
1. Вы сохраняете баланс и контроль над тем, как формируется доход и точно знаете где нужно улучшать процессы или вносить изменения. Ведь рост компании зависит от всех этих 3-х видов.
2. Отслеживаете показатели эффективности (KPI) по источнику и декомпозировано: по подразделениям и должностям;
3. Правильно выстраиваете организационную структуру, в которой распределена ответственность за каждый источник;
4. Управляете каждым источником дохода, владея информацией какой из них приносит больше прибыли;
5. Правильно мотивируете сотрудников на достижение результата по каждому источнику;
6. Строите понятные всей компании, эффективные сквозные бизнес-процессы продаж с рабочими воронками продаж и инструментами.
Часто из-за отсутствия подобного анализа в данных ключевых разрезах компания на ощупь выстраивает сбытовую структуру организации, или что еще хуже подстраивает структуру и бизнес-процессы под сотрудников.
Разработка показателей эффективности на примере процесса продаж
Начните с того, что определите показатели эффективности, по которым будете анализировать источники дохода по его видам. Рассмотрим примерный перечень показателей KPI по видам и группам.
#цифровизация
Редакция 1 от 01.11.2023г.
Автор: Курашов А.В., собственник компании «Инновационные технологии»
При общении с собственниками компаний очень часто сталкиваюсь с недопонимаем того, какую именно информацию нам необходимо предоставить для автоматизации сквозных бизнес-процессов продаж и построения отчетности с необходимой аналитикой.
Поэтому решил описать этот вопрос в разрезе источников формирования дохода и показателей эффективности для их достижения. Почему сбытовая структура должна строиться на их основе, а не наоборот. Все это вам пригодится не только, когда вы решите автоматизировать процессы продаж, но и для усовершенствования самих процессов.
И первое, с чего начнем — это источники формирования дохода.
Какие бывают источники дохода
Для многих компаний и руководителей понятие источник формирования дохода говорит о том, с какого направления деятельности он формируются. Или оно может вызывать ассоциации с маркетингом и источниками привлечения клиентов.
Но на источник дохода можно посмотреть и по-другому. Например, откуда формируется доход: от новых или действующих клиентов, по форме - возобновляемый или дополнительный, и в какой пропорции этот доход формируется.
Каждая коммерческая организация, получая доход, может разложить источник формирования дохода на 3 вида, каждый из которых будет иметь свое назначение и в сумме составлять доход компании за период:
1. Новый доход* – продажи от новых клиентов. Например, это клиент, который совершил первую покупку.
2. Возобновляемый доход – поддержка (сохранение) продаж по действующей клиентской базе. Например, продление договора на поставку товаров, возврат клиента и т.д. где доход от продления взаимоотношений сохраняется.
3. Дополнительный доход – развитие действующей клиентской базы для увеличения продаж. Пример - увеличение суммы и частоты закупок.
* - Рекомендую ознакомиться с моей статьей «5 вопросов, которые позволят правильно выстроить анализ новых клиентов».
Анализ источников дохода в разрезе показателей эффективности
В разрезе каждого вида источника дохода компания должна иметь показатели, показывающие эффективность работы, а также насколько правильно организована сбытовая структура компании для работы над каждым из них.
Почему это важно и почему именно в таком разрезе:
1. Вы сохраняете баланс и контроль над тем, как формируется доход и точно знаете где нужно улучшать процессы или вносить изменения. Ведь рост компании зависит от всех этих 3-х видов.
2. Отслеживаете показатели эффективности (KPI) по источнику и декомпозировано: по подразделениям и должностям;
3. Правильно выстраиваете организационную структуру, в которой распределена ответственность за каждый источник;
4. Управляете каждым источником дохода, владея информацией какой из них приносит больше прибыли;
5. Правильно мотивируете сотрудников на достижение результата по каждому источнику;
6. Строите понятные всей компании, эффективные сквозные бизнес-процессы продаж с рабочими воронками продаж и инструментами.
Часто из-за отсутствия подобного анализа в данных ключевых разрезах компания на ощупь выстраивает сбытовую структуру организации, или что еще хуже подстраивает структуру и бизнес-процессы под сотрудников.
Разработка показателей эффективности на примере процесса продаж
Начните с того, что определите показатели эффективности, по которым будете анализировать источники дохода по его видам. Рассмотрим примерный перечень показателей KPI по видам и группам.
Некоторые показатели имеют схожее наименование и входят в разные виды источников или сгруппированы по нескольким. Это необходимо для того, чтобы получать полную и одновременно выделенную аналитику. Такой подход позволит не упустить из виду важные детали. Единственное, что не рассматривается в данной системе показателей, это показатели, связанные с маркетингом.
Приведенный перечень показателей, как я уже написал выше, является примерным и для каждой компании может быть пересмотрен или дополнен в зависимости от вашей деятельности и процессов работы. Также нужно учитывать, что показатели можно детализировать до сегментов клиентов (например VIP), региона продаж, видов деятельности, номенклатуры, подразделений и т.д. Это в дальнейшем позволит выстроить аналитическую систему план-фактного анализа и отчетности.
Таким образом у нас сформировалось 5 групп показателей:
1. Компания в целом – сумма всех источников дохода
2. Действующая клиентская база – сумма возобновляемого и дополнительного источников дохода
3. Новый доход – выделено по источнику дохода
4. Возобновляемый доход – выделено по источнику дохода
5. Дополнительный доход – выделено по источнику дохода
Теперь необходимо соотнести каждую группу показателей с имеющейся структурой организации и понять, кто в компании за эти показатели отвечает, какие должности. Может получиться, что ответственность размыта или не назначены ответственные и над этим нужно поработать.
Построение и совершенствование структуры сбытовых подразделений
Сбытовая структура в компании зависит от многих факторов, все из которых в рамках настоящей статьи мы рассмотреть не сможем. Как и не сможем сказать на 100% какая структура должна быть у вас. Но, мы точно можем сказать, что за все 3 вида источника дохода и за все 5 групп показателей кто-то должен отвечать, а руководство компании должно это организовать и контролировать.
При построении структуры нужно учитывать и руководствоваться критериями:
1. Компетенции, профессиональные знания и психотип. В некоторых видах деятельности сотрудники для выполнения задач по каждому из видов дохода, должны обладать разными компетенциями, профессиональными знаниями и разным, не всегда совместимым, психотипом. В связи с чем их объединение может только навредить процессам продаж из-за перенасыщения разнородных обязанностей.
2. Функции по разным источникам в одной должности. Если приняли решение объединить функции по разным источникам дохода в одну должность, учитывайте приоритезацию показателей эффективности (KPI), находящихся в разных группах показателей: какая работа по какому виду дохода наиболее важна, а какая менее. А еще важно само количество показателей
3. Технологии и инструменты работы. Необходимые для выполнения деятельности технологии и инструменты работы по этим видам дохода будут разные или схожие, и кто будет отвечать за их создание и актуализацию
4. Интеграция сбытовой структуры. Как новая или обновленная сбытовая структура интегрируется и будет работать с другими, смежными подразделениями. Как будет осуществляться с ними тесное взаимодействие и коммуникации, обеспечивая высокую эффективность сквозных процессов продаж.
Для лучшего понимания приведу варианты и примеры сбытовых структур:
1. Объединить все виды дохода в одну структуру и назначить одного руководителя ответственным за них, внутри структуры распределить по должностям (категориям) ответственных за все виды дохода
2. Для каждого вида дохода выделять отдельные должности (категории) включая им в материальную мотивацию соответствующую группу показателей, при этом за 1 и 2 группы показателей отвечают руководители, у которых (ого) эти должности находятся
3. Выделить должность (категорию) для возобновляемого дохода, работу над новым и дополнительным доходом объединить, при этом за 1 и 2 группы показателей отвечает один или несколько руководителей
4. Выделить должность (категорию) для нового дохода, работу над возобновляемого и дополнительным доходом объединить, при этом за 1 и 2 группы показателей отвечает один или несколько руководителей
Для построения или актуализации вашей организационной структуры используйте один из ее видов, применяемых в мировой практике: линейная (или пирамидальная), функциональная, линейно-функциональная (или линейно-штабная), дивизиональная, матричная, комбинированная (см. открытые источники). В результате проделанной работы ваша организационная структура должна соответствовать описанным критериям и четко обеспечивать работу всех источников дохода.
Показатели эффективности (KPI) в материальной мотивации
В показатели материальной мотивации, в идеале, должны войти все показатели эффективности (KPI), разработанные по источникам дохода. Они должны быть распределены по ответственным руководителям и сотрудникам в разработанной (измененной) организационной структуре.
В настоящем разделе мы не будем описывать схемы материальной мотивации по должностям для руководителей и сотрудников, у нас для этого есть подробная статья, с которой рекомендую ознакомиться «KR или KPI в материальной мотивации. Какие они бывают, как их разработать и автоматизировать» .
Подводя итоги, отмечу, что для любой компании важно иметь рабочую сбытовую структуру, учитывающую все источники доходов и показатели KPI. При этом она должна быть интегрирована с другими подразделениями и обеспечивать высокую эффективность сквозных процессов продаж. А для правильной автоматизации процессов продаж нужно предоставить интеграторам всю информацию об источниках, показателях эффективности и сбытовой структуре. Если вам нужна помощь в этом вопросе, то обращайтесь. Будем рады помочь.
Приведенный перечень показателей, как я уже написал выше, является примерным и для каждой компании может быть пересмотрен или дополнен в зависимости от вашей деятельности и процессов работы. Также нужно учитывать, что показатели можно детализировать до сегментов клиентов (например VIP), региона продаж, видов деятельности, номенклатуры, подразделений и т.д. Это в дальнейшем позволит выстроить аналитическую систему план-фактного анализа и отчетности.
Таким образом у нас сформировалось 5 групп показателей:
1. Компания в целом – сумма всех источников дохода
2. Действующая клиентская база – сумма возобновляемого и дополнительного источников дохода
3. Новый доход – выделено по источнику дохода
4. Возобновляемый доход – выделено по источнику дохода
5. Дополнительный доход – выделено по источнику дохода
Теперь необходимо соотнести каждую группу показателей с имеющейся структурой организации и понять, кто в компании за эти показатели отвечает, какие должности. Может получиться, что ответственность размыта или не назначены ответственные и над этим нужно поработать.
Построение и совершенствование структуры сбытовых подразделений
Сбытовая структура в компании зависит от многих факторов, все из которых в рамках настоящей статьи мы рассмотреть не сможем. Как и не сможем сказать на 100% какая структура должна быть у вас. Но, мы точно можем сказать, что за все 3 вида источника дохода и за все 5 групп показателей кто-то должен отвечать, а руководство компании должно это организовать и контролировать.
При построении структуры нужно учитывать и руководствоваться критериями:
1. Компетенции, профессиональные знания и психотип. В некоторых видах деятельности сотрудники для выполнения задач по каждому из видов дохода, должны обладать разными компетенциями, профессиональными знаниями и разным, не всегда совместимым, психотипом. В связи с чем их объединение может только навредить процессам продаж из-за перенасыщения разнородных обязанностей.
2. Функции по разным источникам в одной должности. Если приняли решение объединить функции по разным источникам дохода в одну должность, учитывайте приоритезацию показателей эффективности (KPI), находящихся в разных группах показателей: какая работа по какому виду дохода наиболее важна, а какая менее. А еще важно само количество показателей
3. Технологии и инструменты работы. Необходимые для выполнения деятельности технологии и инструменты работы по этим видам дохода будут разные или схожие, и кто будет отвечать за их создание и актуализацию
4. Интеграция сбытовой структуры. Как новая или обновленная сбытовая структура интегрируется и будет работать с другими, смежными подразделениями. Как будет осуществляться с ними тесное взаимодействие и коммуникации, обеспечивая высокую эффективность сквозных процессов продаж.
Для лучшего понимания приведу варианты и примеры сбытовых структур:
1. Объединить все виды дохода в одну структуру и назначить одного руководителя ответственным за них, внутри структуры распределить по должностям (категориям) ответственных за все виды дохода
2. Для каждого вида дохода выделять отдельные должности (категории) включая им в материальную мотивацию соответствующую группу показателей, при этом за 1 и 2 группы показателей отвечают руководители, у которых (ого) эти должности находятся
3. Выделить должность (категорию) для возобновляемого дохода, работу над новым и дополнительным доходом объединить, при этом за 1 и 2 группы показателей отвечает один или несколько руководителей
4. Выделить должность (категорию) для нового дохода, работу над возобновляемого и дополнительным доходом объединить, при этом за 1 и 2 группы показателей отвечает один или несколько руководителей
Для построения или актуализации вашей организационной структуры используйте один из ее видов, применяемых в мировой практике: линейная (или пирамидальная), функциональная, линейно-функциональная (или линейно-штабная), дивизиональная, матричная, комбинированная (см. открытые источники). В результате проделанной работы ваша организационная структура должна соответствовать описанным критериям и четко обеспечивать работу всех источников дохода.
Показатели эффективности (KPI) в материальной мотивации
В показатели материальной мотивации, в идеале, должны войти все показатели эффективности (KPI), разработанные по источникам дохода. Они должны быть распределены по ответственным руководителям и сотрудникам в разработанной (измененной) организационной структуре.
В настоящем разделе мы не будем описывать схемы материальной мотивации по должностям для руководителей и сотрудников, у нас для этого есть подробная статья, с которой рекомендую ознакомиться «KR или KPI в материальной мотивации. Какие они бывают, как их разработать и автоматизировать» .
Подводя итоги, отмечу, что для любой компании важно иметь рабочую сбытовую структуру, учитывающую все источники доходов и показатели KPI. При этом она должна быть интегрирована с другими подразделениями и обеспечивать высокую эффективность сквозных процессов продаж. А для правильной автоматизации процессов продаж нужно предоставить интеграторам всю информацию об источниках, показателях эффективности и сбытовой структуре. Если вам нужна помощь в этом вопросе, то обращайтесь. Будем рады помочь.
